常见问题解答

先看你的需求对象是谁、要解决的是哪一段工作。服务方向按适配对象与覆盖范围划分，同一段工作在不同对象下会落到不同方向。判断时把需求写成一句话，再对照服务方向页里每个方向的适配对象一栏，匹配度最高的那个方向就是起点。

如果一句话里同时出现两个方向的要素，说明需求还没收敛，建议先拆分再判断。

可以，但需要在沟通确认阶段把主次说清楚。多个方向同时推进时，交付条目、验收方式和配合事项都会叠加，推进节奏也会互相牵制。建议先确定一个主方向，其余作为后续扩展，避免一次把范围铺得太宽。

方向判断发生在合作流程的第一阶段，此时调整成本最低。进入执行阶段后再换方向，等于重新走一遍确认与对齐，前面已完成的产出物可能不再适用。因此方向判断宁可多花一点时间，也不要带着模糊的需求往下走。

合作流程分为沟通确认、方案对齐、执行推进与交付验收四个阶段。每个阶段都有明确的进入条件与产出物，前一个阶段的产出物是后一个阶段的输入。阶段之间设有判断节点，双方在节点上确认后才会继续往下推进。

沟通确认阶段需要你说明需求背景与判断标准；方案对齐阶段需要你对方案内容给出明确反馈；执行推进阶段需要在约定节点上确认过程产出；交付验收阶段需要按验收方式逐项核对。配合事项与时间点在合作流程页的参与方一栏有对应说明。

判断节点上未达成一致时，流程会停在当前阶段，不会带着未确认的内容继续推进。此时可以补充信息后重新对齐，也可以选择在此结束合作。退出条件在合作流程页有单独说明，目的是让双方在推进前就知道可以停在哪里。

交付范围由交付条目、验收方式与核对要点三个维度共同界定。每个交付条目都写明包含什么，验收方式写明如何核对，核对要点写明看哪些具体项。三个维度都对齐后，交付范围才算确认。

按交付条目对应的验收方式逐项核对，而不是按整体印象判断。核对过程中如果某项与约定不符，会记录在核对要点里，作为返工或调整的依据。验收结论以条目为单位，不以整体感觉为准。

验收过程中发现的问题按核对要点处理。超出交付条目范围的新增需求，不属于调整范畴，需要重新走一遍沟通确认与方案对齐。把“调整”和“新增”分开看，是避免交付阶段反复拉扯的关键。

需求尚未收敛、判断标准无法明确、或对交付条目有超出范围的预期，都属于不适合直接进入合作流程的情形。这些情形下即使推进，也会在方案对齐或交付验收阶段反复退回，消耗双方时间。

可以先做方向判断，但不建议直接进入方案对齐。你可以先阅读 服务方向索引 ，把需求写成一句话并对照适配对象一栏，明确后再进入沟通确认阶段。

边界条件在方案对齐阶段确认，确认后在整个合作周期内保持稳定。如果需求范围发生实质性变化，边界条件需要重新确认，此时按新增需求处理，而不是在原有边界内调整。